企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一是低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)進(jìn)行的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本累計(jì)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，企業(yè)就具有了低成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言是難以模仿和復(fù)制的，則其低成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)持久。如果企業(yè)向買方提供可以接受的價(jià)格水平，以使其低成本優(yōu)勢(shì)不為售價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)者而抵銷，成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)帶來(lái)超額收益。
低成本競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略價(jià)值取決于其持久性。低成本優(yōu)勢(shì)只有在企業(yè)維持它時(shí)才能產(chǎn)生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企業(yè)的相對(duì)成本地位，那么企業(yè)只能保持成本等價(jià)或成本近似，企業(yè)要獲得低成本優(yōu)勢(shì)就必須找到低成本優(yōu)勢(shì)的持久來(lái)源。企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)源于其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素，包括企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)能力、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置、機(jī)構(gòu)因素等。這些結(jié)構(gòu)性因素結(jié)合起來(lái)決定一種既定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本，因此，保持對(duì)成本起主要作用的基本因素的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，就可能實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。本文介紹并分析保持低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩個(gè)成功案例，從全面成本管理的角度對(duì)企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作一闡述。
一、兩個(gè)案例
（一）沃爾瑪案例
1962年，山姆。沃爾頓開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL―MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國(guó)《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一?！渡虡I(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在讓人驚嘆。
沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。
沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯，以免采購(gòu)員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購(gòu)進(jìn)后直接送到配貨中心，再?gòu)呐湄浿行挠晒緦Ｓ械募b箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與1 16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場(chǎng)通過(guò)收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購(gòu)進(jìn)信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽?，便派離商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。
壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50―100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20―30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對(duì)顧客極不公平，顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。
沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說(shuō)：“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你。”員工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛(ài)公司，如愛(ài)家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。
沃爾瑪每周五上午召開(kāi)經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說(shuō)某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

點(diǎn)擊物流師課程查看