(3)資格標準的適應性和可操作性不強。

　　資格標準由專業(yè)能力、經驗和成果(或者說貢獻)三部份組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。

　　在任職資格等級標準的建立過程中，經常犯的錯誤有兩個。第一，標準界定的不明確。一般來說，經驗與成果是顯性的，不同資格等級所要求的經驗與成果相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到資格等級的要求。而專業(yè)能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內的工作或任務所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專業(yè)能力應包含知識、技能、情意、態(tài)度四方面之領域。其中，知識和態(tài)度也是顯性的，其標準和評定也相對容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級標準的時候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。比如，某公司將二級工程師必須具備的系統(tǒng)維護能力定義為：具備公司一種以上產品的獨立維護能力。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。第二，標準脫離企業(yè)實際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級標準的過程中照搬一些行業(yè)領先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級標準，沒有根據自己的實際情況進行“二次開發(fā)”，結果造成資格標準完全脫離企業(yè)實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發(fā)現(xiàn)大多數員工達不到標準，只好放棄資格評定工作，半途而廢。

　　(4)任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持。

　　任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動;如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。企業(yè)必須設計系統(tǒng)的激勵機制來引導員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達到“激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。

　　這方面的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，沒有做到及時激勵，資格等級上升了，薪資水平并沒有及時增長，往往等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級之間薪資沒什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。第二，由于種種原因，權利等非物質激勵手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。第三，激勵政策的透明度有待加強，適當的透明可以減少員工不必要的猜測，從而增加專業(yè)通道的吸引力。第四，激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個方面，而且往往還不是最重要的方面，《華為基本法》中提到：華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵體系必須依據不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。

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