行業(yè)特點

客戶、競爭對手、機遇和挑戰(zhàn)等

行業(yè)資料讓你具備于業(yè)務進行行業(yè)對話的基礎，掌握行業(yè)動態(tài)能讓你擁有更大的話語權。行業(yè)分析其最終目的是對企業(yè)產生價值，因此應先選擇一個合適的分析主題，那么什么是合適的分析主題?最好的就是企業(yè)，比如企業(yè)的業(yè)務痛點、發(fā)展目標、關注點等。分析前首先得尋找行業(yè)研究素材來進行大量閱讀，增長見識，才能夠具備與一個行業(yè)對話的基礎。

做行業(yè)分析的目的有兩個，一是加深對項目所處行業(yè)的了解，建立起全局的概念，二是為企業(yè)的未來發(fā)展和競爭策略提供參考依據(jù)。

行業(yè)分析應該包含四個部分：

1、行業(yè)現(xiàn)狀梳理：包括行業(yè)的生態(tài)圖、產業(yè)鏈、商業(yè)模式等分析。

2、競爭格局判斷：了解行業(yè)內的重點企業(yè)、競爭格局、目標用戶。鎖定主要的競爭對手之后，對競爭對手進行系統(tǒng)化地分析，主要靠對手網站、產品實物(搞到競爭對手產品，解剖、使用、分析)、對手財報、專利、用戶口碑、代理商評價、招投標信息，多維度信息分析。

3、行業(yè)發(fā)展趨勢：包括行業(yè)發(fā)展前景與速度、市場結構、用戶規(guī)模等。

4、行業(yè)的人才地圖：包括目標人才的群體規(guī)模、薪資水平、是否有跳槽動機、對TA們有吸引力的平臺是什么樣、對我們企業(yè)有什么看法(正向的和負向的)，這些都需要通過系統(tǒng)的進行信息收集、整理、整合，才能得到一個明朗的人才地圖。

在這個過程中可以問幾個問題

1. 行業(yè)內的企業(yè)生產什么產品或提供什么服務，其上下游是什么?

2. 行業(yè)的規(guī)模、平均利潤率是多少?標桿企業(yè)是哪幾個?目前可以對標的企業(yè)有多少?

3.影響行業(yè)發(fā)展的關鍵因素是什么?標桿企業(yè)的優(yōu)勢與這些因素的相關性強不強?公司在哪些方面可以這些關鍵因素可以從哪些方面去了解。

4.行業(yè)的發(fā)展過程是什么樣的?發(fā)展、成長、成熟、衰退這幾個階段有什么明顯的特征?我們目前處于什么階段?在下一階段可以參考的標桿怎么做的?

5、行業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，標桿企業(yè)下一步有什么戰(zhàn)略?是怎么做?我們制定的趕超的對策是什么?可行嗎?

這些方法從業(yè)務層面、戰(zhàn)略層面、再到行業(yè)層面去了解業(yè)務，讓你先熟悉業(yè)務場景，再參與到業(yè)務過程中，最后驅動業(yè)務成長。

業(yè)務邏輯

業(yè)務伙伴專業(yè)領域的基本業(yè)務邏輯、業(yè)務的關鍵價值領域等

當業(yè)務經理跟你探討業(yè)務時該如何開展時，你會用什么樣的理論框架和他對話?該從哪些維度思考業(yè)務邏輯?你自己是怎么去思考新業(yè)務該如何規(guī)劃?既有業(yè)務該如何調整?

1. 客戶是誰：細分市場選擇和客戶需求

2. 價值計劃：解決為什么顧客要從你這里購買而非競爭對手處購買的價值定位。

3. 價值提供：企業(yè)對客戶的承諾，而價值提供就是承諾的實際具體化的利益表現(xiàn)，輸出結果為產品、信息和服務。

4. 資源資產能力：公司為了在其核心業(yè)務創(chuàng)造競爭優(yōu)勢配置的資產和能力，具體可以是人員、設備、技術、渠道和品牌等。

5. 流程：決定一個公司能做多少事情，而流程就是行動中的資源，流程就是解決系統(tǒng)層面做什么。

6. 合作伙伴：分為縱向和橫向合作伙伴?？v向伙伴指為業(yè)務直接帶來業(yè)績的上下游的合作伙伴。而橫向合作伙伴定義為可以幫助公司間接提高產品服務價值和維系良好客戶關系的供應商。

7. 獲利模式：怎么在業(yè)務中賺錢，克里斯滕森教授曾說過，企業(yè)要為用戶創(chuàng)造價值，也必須同時為自己創(chuàng)造價值，兩者要結合，企業(yè)要以盈利方式去滿足客戶需求。

8. 收入增長方式：收入增長模式可以分為客戶軸、產品軸和位置軸。客戶軸可以供應給個人消費者，也可以是企業(yè)客戶。產品軸是隨著公司發(fā)展逐漸增加，提升多元化來增加客戶粘性。

組織特點

業(yè)務運營特點、組織文化和傳統(tǒng)、團隊特性

HRBP應該從組織的視角，解決公司整體以及公司內部各類組織的持續(xù)發(fā)展的問題。組織發(fā)展同樣離不開對戰(zhàn)略、業(yè)務、環(huán)境和人才的關注，即洞察環(huán)境的變化，從戰(zhàn)略出發(fā)，以組織的視角，依靠人才落地，來解決業(yè)務、團隊發(fā)展的問題。

業(yè)務現(xiàn)狀

業(yè)務戰(zhàn)略和計劃、目前的業(yè)務瓶頸、主要的機會和挑戰(zhàn)等

在HR專業(yè)技能的基礎之上能夠和業(yè)務緊密的結合起來，需要對業(yè)務模式進行更深入的洞察，但是懂業(yè)務并不是需要懂技術原理或者產品具體特性，這個解決不了和業(yè)務結合的問題，關鍵是了解業(yè)務是如何運作的。

了解業(yè)務是如何運作，就是了解業(yè)務模式，首先要了解目標用戶群，再確定他們的需求(價值定位)，想好如何接觸到他們(渠道)，怎么盈利(收益流)，憑借什么籌碼實現(xiàn)盈利(核心資源)，能向你伸出援手的人(合伙人)，以及根據(jù)綜合成本定價。

這些問題涉及到了企業(yè)、組織和個人如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲得價值的基本原理和工具，相信解答了這些問題，對公司的業(yè)務模式也有一定的了解。

出發(fā)，以組織的視角，依靠人才落地，來解決業(yè)務、團隊發(fā)展的問題。

專人力資源狀況

人力資源靜態(tài)和動態(tài)信息、人員數(shù)據(jù)結構等

就人力資源部門而言，核心工作之一就是制定公司的人力資源配置、價值評價等方面的政策等，來協(xié)助業(yè)務部門，所以，了解公司的人力資源現(xiàn)狀是很必要的，了解人力資源靜態(tài)和動態(tài)信息、人員數(shù)據(jù)結構、人才機遇和挑戰(zhàn)、人才成長規(guī)律，可以通過人才mapping來實現(xiàn)。

通過公司內部的人才mapping，確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將mapping的結果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進行針對性調整和規(guī)劃。

同時，通過mapping，發(fā)現(xiàn)高潛力人才，結合組織需求和崗位特點，打造關鍵崗位的人才梯隊，建立關鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃。

當然，mapping的結果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉化為具體、可操作的行動計劃。

具體可行的計劃才會得到高層管理者的重視與認可，企業(yè)高層領導的重視是決定mapping是否有效的關鍵之一， 行動計劃只有進入人力資源的工作任務清單后才有可能落地，不會成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。

對管理者而言，它也可以幫助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策。

對員工而言，從人才mapping中可以得到有價值的反饋，并在此基礎上主動規(guī)劃個人的職業(yè)未來。

重點人員(業(yè)務伙伴負責人最關注的人)

特質、能力、異動背景信息、心態(tài)、期望、人際

目前較為普遍的看法認為核心員工、重點人員創(chuàng)造績效、對企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某方面不可替代，一旦失去將嚴重影響公司效益。

所以HRBP在融入業(yè)務時應該先找到重點人員，重點人員找對了，可以幫助你事半功倍，在了解業(yè)務時，重點人員分為三類：

1、業(yè)務部門的leader：只有得到了業(yè)務部門leader的支持，后面的很多工作才好開展;

2、意見領袖：取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執(zhí)行時工作推進才比較順利;

3、業(yè)務老師：可以幫助你，快速的了解業(yè)務，并抓住關鍵點。

這三類關鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務，熟悉業(yè)務。

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