今天大家一起來看看資深BP如何開展BP工作的。HRBP三個核心指標(biāo)——效能指標(biāo)、隊伍指標(biāo)、職能指標(biāo)

你們公司核心業(yè)務(wù)是什么，BP怎么設(shè)置的?你什么title?

我們公司目前的核心業(yè)務(wù)是xx銷售，還有就是xx業(yè)務(wù)這兩大塊。我們BP在總部公司有5-6個，只在大的業(yè)務(wù)端，或者是中后臺的業(yè)務(wù)單元，才會去配置HRBP，而且要達(dá)到300人以上的員工規(guī)模，才會設(shè)置BP這樣的角色。

我是其中一個大事業(yè)部的BP，同時還兼著一個區(qū)域BP，BP往上直接是分管人事行政的VP。

之前我們也有小BP的，每個城市80-100個人，就設(shè)一個城市BP，甚至這個BP下面，還會配置HR，后面我們調(diào)整完了之后，BP級別都很高了，300個人才配備一個大的BP，這樣BP他要承擔(dān)的職責(zé)會比較重一些。

小編：BP匯報線怎么設(shè)置，單線還是雙線?

我們BP是雙線匯報，實線匯報在人力資源中心，同時還有一條虛線是在城市運(yùn)營中心，城市運(yùn)營中心相當(dāng)于設(shè)在不同城市的中臺管理部門，我們在這個雙線匯報的過程當(dāng)中，會跟城市去發(fā)生一些聯(lián)接作用，不過，城市總經(jīng)理，跟我們類似于平級的這樣一個概念，他們可以評價我們，我們不會直接向他們匯報。

小編：你們公司什么開始做BP?原因什么?

我們公司是2014年的時候開始做HRBP的，原先看到阿里巴巴模式，就想去搭建那種政委體系，好比司令倒下，政委就可以上，希望能夠去給總經(jīng)理補(bǔ)位，去承擔(dān)更多的職責(zé)，這個就是我們開始做BP模式一個動因。

我們公司總部的BP都是大BP，不是小BP。因為我們覺得小的BP，他頂多就是一個人事專員，或人事主管，或者人事行政主管，承擔(dān)的更多是事務(wù)性的工作，它的閉環(huán)結(jié)果就是執(zhí)行性的閉環(huán)結(jié)果，BP應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向的閉環(huán)。所以，我們公司總部只有大BP，沒有小BP。

小編：作為BP，你們?nèi)粘９ぷ鞫季唧w做什么，重點(diǎn)關(guān)注什么?

我們BP日常每天都在不停的開會。開這個會開那個會，去共識業(yè)務(wù)的走向，編制的屬性，人力的成本，然后做人效提升，或者說是資源的協(xié)調(diào)，跨部門的這種會議，都會參加。

BP重點(diǎn)關(guān)注的工作是三個，第一個是效能指標(biāo)，第二個是隊伍指標(biāo)，第三個是職能指標(biāo)。

第一就是效能指標(biāo)。簡單的說就是人效，我們的人均效能，單人成交多少，或者單人貢獻(xiàn)多少，這個是我們要去死磕的部分，還有就是我們的其他的項目指標(biāo)，比如萬元成本收益，人均利潤。

第二就是隊伍指標(biāo)，隊伍指標(biāo)就是關(guān)鍵人才到梯隊的建設(shè)，還有團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊成員的結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊整體的穩(wěn)定性，團(tuán)隊的核心人員的匹配的情況，團(tuán)隊是不是融合的，然后協(xié)作性怎么樣，當(dāng)然這個評估起來，可能會有一點(diǎn)難度，但實際上你會重點(diǎn)去做考核。

第三個就是職能指標(biāo)，職能的指標(biāo)相對來說比較直觀，比如說關(guān)鍵人才的到崗率，團(tuán)隊的流動性，團(tuán)隊的薪酬成本，團(tuán)隊的激勵指數(shù)，都會通過一系列的數(shù)據(jù)的指標(biāo)做考核。職能指標(biāo)就是偏向于HR屬性的。

小編：你們BP的基礎(chǔ)型和事務(wù)性的工作，都是怎么處理的?

我們是有SSC的，只是還有點(diǎn)弱，主要是總部功能還沒有那么多，SSC更多的實際需求還是在城市HR，所以我們現(xiàn)在還在計劃引入在線的SSC系統(tǒng)，去做這種整體的效能的提升，盡量減少人工的操作，這樣的話，能提升區(qū)域BP和城市HR工作的效率。

小編：你們BP，還要做招聘嗎?有沒有一票否決權(quán)?

我們BP只做面試，不做招聘。

因為招聘的話，我們的理解是，它是一個很長的工作流程，它不是單點(diǎn)的，包括崗位需求確認(rèn)、人物畫像、招聘渠道開發(fā)、然后人才約訪等這些都會由HR去做。我們BP做的就是在業(yè)務(wù)線的第一輪面試之后，做第二輪面試，然后他來決定說這個人OK不OK，我們沒有完全賦予區(qū)域BP一票否決權(quán)，這個權(quán)利大家基本上很少用。但是我們會有建議權(quán)，這個建議權(quán)會直接決定這個人能不能，就是通過面試的幾率。

小編：怎么去評估HRBP的價值和產(chǎn)出?

我們覺得，像這種BP，它類似于中后臺的一個角色，它可能是個中臺，也有可能有的公司定義是后臺，但它一定不是一個前臺。它不對銷售的直接業(yè)績負(fù)責(zé)。所以，BP的產(chǎn)出不會跟前線的銷售指標(biāo)一樣，我們公司BP的核心產(chǎn)出是三個指標(biāo)：效能指標(biāo)、隊伍指標(biāo)，職能指標(biāo)負(fù)責(zé)。

我們覺得，BP你能為什么樣的指標(biāo)負(fù)責(zé)，就決定了你承擔(dān)什么樣的職責(zé)，或者你擁有什么樣的權(quán)利，這既是你權(quán)利，也你的產(chǎn)出。如果他只能為職能指標(biāo)負(fù)責(zé)，他就是一個功能性的HR，而不是叫BP了。

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