組織角度

1、組織形態(tài)：傳統(tǒng)HR與業(yè)務部門屬于分離式的，各自相對獨立，HRBP則屬于侵入式，與業(yè)務融為一體，不分你我。

2、功能定位：傳統(tǒng)HR往往屬于成本控制型，少花錢多辦事是第一要求，HRBP則強調(diào)提升效率，幫助業(yè)務解決問題，確保業(yè)務持續(xù)產(chǎn)出。

3、出發(fā)點：傳統(tǒng)HR工作出發(fā)點，基本是從自己出發(fā)，有多大能力辦多大事，而HRBP從業(yè)務需求出發(fā)，根據(jù)需求基于問題去匹配資源。

4、聚焦點：傳統(tǒng)HR工作對最終的業(yè)務結(jié)果影響不易衡量，故而更關(guān)注過程，關(guān)注活動本身，而HRBP工作對業(yè)務影響相關(guān)度高，更容易結(jié)果導向，關(guān)注產(chǎn)出。

5、速度感：傳統(tǒng)HR支持業(yè)務部門需要跨部門，走各種流程，HRBP不需要跨部門，端對端支持，響應快，速度感強。

6、內(nèi)容生產(chǎn)：OGC(Occupationally-generated Content職業(yè)生產(chǎn)內(nèi)容)，原來公司的HR內(nèi)容都是HR自己生產(chǎn)自己輸送到業(yè)務線。UGC(User-generated Content用戶生產(chǎn)內(nèi)容)，HRBP之后，業(yè)務上的HR內(nèi)容，從需求到解決方案將由業(yè)務、員工共創(chuàng)而生。

服務角度

1、服務寬度：傳統(tǒng)HR提供服務都是功能性的，基礎(chǔ)性的，像功能手機，而HRBP提供服務是多樣性，社交性的，像智能手機。

2、服務深度：傳統(tǒng)HR像公交車，滿足大容量的共性服務需求，HRBP像出租車，滿足個性化的精準服務需求。

3、服務密度：傳統(tǒng)HR像云端服務器，看不見摸不著，還會有延遲和滯后感，而HRBP屬于本地服務器，隨時隨地，可見可觸碰，體驗度好。

4、敏感度：傳統(tǒng)HR往往對制度更敏感，更關(guān)注制度和流程的合規(guī)性，而HRBP需要對業(yè)務端的用戶更敏感，隨時感知一線變化，不僅考慮合規(guī)性，更考慮合理性。

5、體驗度：傳統(tǒng)HR通常是按照六大模塊去服務業(yè)務部門，流程交錯，接口多，難免出現(xiàn)踢皮球現(xiàn)象，體驗度不佳，而HRBP負責最后一公里的對接，全權(quán)負責。

6、交互性：傳統(tǒng)HR對一線的滲透能力有限，信息傳遞通常是單向的，即便有反饋，信息噪點太大，而HRBP處在組織神經(jīng)末梢，下達伸手可及，上傳有HR專線，交互性強。

個人角度

1、團隊感：傳統(tǒng)HR習慣模塊化分工，任務型工作，喜歡單打獨斗，容易成為老師型人才，而HRBP必須與業(yè)務搭檔緊密合作，與員工打成一片，與業(yè)務共成長，容易成為管理型人才。

2、開放性：傳統(tǒng)HR像蘋果IOS系統(tǒng)，HR人才自己選拔、自己培養(yǎng)，主要靠內(nèi)部循環(huán)，而HRBP像安卓Android系統(tǒng)，HR人才來源多，渠道廣，培養(yǎng)方式多樣，結(jié)構(gòu)性合理。

3、工作時間：傳統(tǒng)HR按照職能部門習慣，打卡上下班，基本都是實施標準工時制。而HRBP按照業(yè)務部門工作習慣，與業(yè)務同步，實施不定時工作制。

4、工作習慣：傳統(tǒng)HR在職能部門，日復一日的事務性工作，最容易改進的是優(yōu)化做事方法。而HRBP在業(yè)務部門，需要洞察行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢，需要策略性去調(diào)整HR各項舉措。

5、突破性：傳統(tǒng)HR習慣模塊分工，內(nèi)部的約束條件，難以突破崗位和職責邊界，像草食動物。而HRBP面對快速的市場變化和迭代的業(yè)務需求，需要敏銳的嗅覺、保持進攻姿勢、不斷突破舒適區(qū)，忍耐著孤獨，像肉食動物。

6、發(fā)展性：傳統(tǒng)HR的上升通道容易局限在HR領(lǐng)域，跨專業(yè)部門有一定的壁壘，職位天花板明顯。HRBP屬于業(yè)務與HR交集，可在HR領(lǐng)域和業(yè)務領(lǐng)域螺旋上升，職業(yè)選擇半徑夠大。

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