HRBP(Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務合作伙伴)是以戰(zhàn)略業(yè)務為中心，針對業(yè)務部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值內嵌到各業(yè)務單元的價值模塊，發(fā)揮和實現(xiàn)重要作用的角色。傳統(tǒng)人力資源(HR)部門在企業(yè)中傾向于執(zhí)行事務性、行政類工作，與企業(yè)業(yè)務部門不能緊密結合，被排斥在企業(yè)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行以外。然而，隨著現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務組織觀念的轉變和人力資源管理思路的轉型，HR不再僅僅是一個孤立的職能部門，HR角色轉變后，人力資源比其它職能部門與業(yè)務部門的結合更加緊密。HR入駐各個業(yè)務單元，學習和熟悉相關業(yè)務知識，根據(jù)業(yè)務板塊的特點和戰(zhàn)略方向，提供有針對性的人才方案，包括工作組織管理、人才價值發(fā)掘和培養(yǎng)等，助力企業(yè)備業(yè)務單元的價值提升。隨著管理的發(fā)展，HRBP已經成為越來越多企業(yè)必不可少的一個職位。

現(xiàn)今HRBP的角色更像是一個“助力者”，不管是業(yè)務部門或事業(yè)部的領導者還是一線員工，在出現(xiàn)問題需要解決方案時總是求助于它。業(yè)務部門或事業(yè)部的領導者會與各部門HRBP探討業(yè)務層面的目標并尋求相應的人力資源管理解決方案，而一線員工需要與了解其業(yè)務部門、業(yè)務方向和個人特點的HRBP探討個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃、目前工作中需要的幫助等等。因此，HRBP一方面需要對業(yè)務部門戰(zhàn)略有一定的理解能力，為業(yè)務部門或事業(yè)部領導者提供戰(zhàn)略上的人力資源支持;另一方面需要對人力資源管理六大模塊都熟悉，在員工對事務性的人力資源管理工作有疑問時能夠快速地解答并提供解決方案，助力員工績效表現(xiàn)與業(yè)務戰(zhàn)略相一致，助力企業(yè)的業(yè)務變革與升級。

HRBP的業(yè)務影響力主要體現(xiàn)在以下方面：一是執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略的變革。根據(jù)所在業(yè)務單元的戰(zhàn)略活動，及時調整HR戰(zhàn)略，制定新的領導人培養(yǎng)計劃、匹配新業(yè)務戰(zhàn)略的HR效能指標;針對新業(yè)務戰(zhàn)略，及時組建和培養(yǎng)新業(yè)務團隊，設計新的組織架構，并及時調整薪酬福利激勵機制來支持該業(yè)務單元每一個戰(zhàn)略的執(zhí)行。二是參與業(yè)務規(guī)劃與落地。HRBP同時也是CEO與業(yè)務部門之間的橋梁，當企業(yè)層面有指令要下達到業(yè)務單位時，也會通過HRBP做信息轉化與傳達。業(yè)務部門的備HRBP將解讀新的公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源政策，與業(yè)務部門協(xié)同溝通，組織業(yè)務部門理解公司戰(zhàn)略并制定業(yè)務經營計劃，根據(jù)業(yè)務經營計劃擬定所在部門的人力資源規(guī)劃，保障業(yè)務落地。三是調節(jié)業(yè)務部門的角色平衡和內部關系。HRBP既是業(yè)務團隊中的一員，也是業(yè)務管理者與業(yè)務團隊中的協(xié)調員。HRBP平時在業(yè)務部門中與業(yè)務人員建立信任與中立的角色，當業(yè)務團隊中成員角色發(fā)生沖突、團隊內部關系發(fā)生矛盾、業(yè)務團隊與管理者之間出現(xiàn)關系危機時，HRBP能夠平衡業(yè)務團隊內部角色、調解內部矛盾，維持業(yè)務團隊的凝聚力和業(yè)務積極隉。

HRBP要想能夠在業(yè)務部門立足，獲取業(yè)務人員的支持，必須能夠理解專業(yè)陛的業(yè)務知識、能夠用業(yè)務語言進行人力資源事務的規(guī)劃與溝通，獲得業(yè)務人員對該HRBP本人和其在業(yè)務部門內組織的管理活動的認同。為此，一要建立“融入式”培訓制度，提升業(yè)務戰(zhàn)略參與度。讓HRBP能與各自部門的業(yè)務主管定期交流工作中的問題與專業(yè)知識，以解決其對業(yè)務認知和業(yè)務團隊了解中的不足，相互建立理解與信任，從而逐漸與業(yè)務戰(zhàn)略決策人建立關系，獲得參與業(yè)務戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的基礎，提高HRBP在業(yè)務單元組織管理工作中的影響力和對業(yè)務的貢獻度。二要加強“勝任力”培訓，提升HRBP的業(yè)務貢獻度。在對HRBP的勝任力培養(yǎng)計劃中，除了HR專業(yè)技能和管理工具的培養(yǎng)，更要開展具有業(yè)務針對性的勝任力培養(yǎng)。通過循環(huán)式的培養(yǎng)計劃，不斷定期為HRBP提升業(yè)務知識、業(yè)務環(huán)境和商業(yè)意識。三要提高業(yè)務流程管理(BPM)工具的業(yè)務附加值。建立或者升級業(yè)務流程管理(BPM)工具，讓HRBP能夠將精力從事務性工作轉移到業(yè)務戰(zhàn)略中，同時也提高業(yè)務部門的人事流程效率;建立HR研發(fā)中心，專注于BPM管理工具的開發(fā)和市場信息的搜索，為HRBP向業(yè)務部門展開工作提供技術支持。HRBP可以不再完全投入對模塊和工具的研究，轉而應用已經研發(fā)好的管理工具，結合對業(yè)務戰(zhàn)略變革的把控，提升對業(yè)務的附加值。

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